İnsan Kaynakları Nedir 4 ?

GLOBALLEŞEN DÜNYADA İNSAN KAYNAKLARI        

ÖNE ÇIKAN YAKLAŞIMLAR,GELECEKTEKİ ZORLUKLAR VE SAHİP OLUNMASI GEREKEN YETKİNLİKLER                                                                    

Gardiner Hempel, Arthur Andersen - New York
James A.Landry, Arthur Andersen - Houston

Globalleşen dünyanın belki de en fazla etkilediği alanlardan biri insan kaynakları. Değişen şirket yapıları içinde insan kaynakları bugüne kadar olduğundan daha stratejik bir rol oynamaya başlıyor. Yetenek savaşlarının yaşandığı dünyamızda, insan sermayesinin bir şirketin sahip olduğu en önemli değer olduğu görülüyor ve bu konuda insan kaynakları departmanına düşen görev ve sorumluluklar da otomatik olarak artıyor. Dünyada insan kaynakları alanında öne çıkan yaklaşımları aşağıdaki gibi dört ana grupta toplayabiliriz.

1) Stratejik iş ortağı olma

· İşletmenin büyüme stratejisini anlamak
· Stratejik düşünmek
· İş ortağı gibi davranmak
· Yönetsel işlevlerde mükemmelliği devam ettirmek

2) Global çapta yetenekli çalışanları işe alma ve işte tutma

· Ülke farkı gözetmeksizin, doğru insanı doğru yerde, doğru zamanda bulundurmak
· Yetenekli çalışanları işte tutmak için insana yatırım düşüncesinin yansıtıldığı kurumsal ortam yaratmak
· Çalışanlara yapılan yatırımın getirisinin maksimum düzeyde nasıl tutulacağını belirlemek

3) Global liderlik gelişimi

· İşletmeyi global çapta yönetebilecek kadroyu belirlemek ve yetiştirmek
· Demografik eğilimleri göz önünde bulundurmak
· Dünya kültürüne karşın kurum kültürü üzerinde durmak
· Ülkelerin değil firmaların global olduğunu unutmamak

4) Bilgi yönetimi

· Yeni ekonomide bilgi çok fazla, fakat bilgiyi yönetecek insan azdır
· Bilgi, birikim ve bunların bağlantıları soyut sermayeler olup kazananları kaybedenlerden ayıracaktır.

İnsan Kaynaklarının Karşılaşacağı Önemli Zorluklar

Gittikçe artan rekabet ortamında, insan kaynakları değer katan uygulamaları ile firmanın rekabette avantaj yakalamasını sağlarken bir takım önemli zorluklarla karşılaşacaktır.

Globalleşme

· "Global düşün, yerel davran" anlayışında dengeyi yakalamak

Karlılık

· Gelir artışını devam ettirmek
· Piyasaya odaklanmak
· Süreçleri iyileştirmek
· Bütünsel bir iş kültürü oluşturmak

Teknoloji

· Dünya "küçük ve hızlı"dır
· İş sonuçları için bilgi ve birikim transferini gerçekleştirmek

Entellektüel sermaye

· Yetenekli kişileri bulmak, işe almak, geliştirmek, ödüllendirmek ve işte tutmak

Değişimi gerçekleştirmek

· Rekabette avantaj yaratacak olan sürekli değişime adapte olmak ve gerekli düzenlemeleri yapmak
· Yenilik yapmak, stratejik zorunlulukları hızlı bir şekilde ele almak
· Statüko ile birlikte "sağlıklı" bir rahatsızlık yaratmak

İnsan Kaynaklarının Sahip Olması Gereken Liderlik Yetkinlikleri

· Stratejik planlama yapmak
· Teknik, finans ve iş konularını anlamak
· Bütünlük göstermek
· Kattığı değeri göstermek
· Sonuçlara odaklanmak
· Diğerlerini de lider yapmak
· Entellektüel bir merak taşımak
· Farklılığı desteklemek
· Değişime ön ayak olmak, yön vermek
· Vizyon doğrultusunda hareket etmek
· Her seviyede iyi bir etkileşim kurmak
· Standart ve normları zorlamak
· Globalleşmeyi benimsemek
· Cesur bir şekilde liderlik etmek
· Yeni organizasyonel yetkinlikler oluşturmak
· Entellektüel sermayeye değer vermek
· Güvenilir bir danışman olarak hizmet vermek

Gardiner Hempel, Human Capital in the Global Marketplace, Şubat 2001
James.A Landry, Charting the Course-Key Trends Impacting Human Capital Leadership, 12 Ekim 2000

Türkiye'de İnsan Kaynakları Yönetimi: Günümüzdeki ve Gelecekteki Problemler

Yrd.Doç.Dr. Zeynep Aycan
 Koç Üniversitesi

İnsan kaynakları uzmanlarının karşılaşacağı en büyük zorluk, insan kaynakları alanında etkili ve firmaya özgü sistemleri kurmaya çalışırken aynı zamanda dünyadaki eğilimleri takip etmek olacaktır. Türkiye'deki organizasyonlar hala insan kaynakları fonksiyonlarının anlaşılması ve bunlardan yararlanma süreci içerisindeler.

İnsan kaynakları uzmanlarının çoğunluğu gerekli 'know-how' ve uygulamalara rehberlik edecek araştırma sonuçlarına sahip değiller. Uzmanlık eksikliğinden dolayı, birçok organizasyon yeterli düzeyde kaliteli olmayan danışmanlık şirketlerinden yardım almakta ve/veya yerel ve uluslararası platformda insan kaynakları kıyaslamalarına doğru kaymaktadırlar. Ortaya çıkan sonuç; firma dışındaki kaynaklardan ithal edilen nisbeten etkili insan kaynakları sistemleridir. Birçok organizasyon bu sistemlerin ihtiyaçlarını karşılamadığını belirtmektedir. İnsan kaynakları departmanları bir yandan işe alma-yerleştirme, eğitim ve gelişim, ücret yönetimi, kariyer yönetimi ve performans değerlendirmesi gibi daha etkili ve objektif insan kaynakları fonksiyonları kurmakta zorlanırken, diğer taraftan artan globalleşmeden kaynaklanan organizasyonel ihtiyaçları karşılamak için sistemleri yenilemek durumundalar. Örneğin, iyice yerleştirilmiş ve etkili bir işe alım sistemine sahip olmadan, insan kaynakları departmanlarından 'expatriate' işe alım sistemi oluşturmaları istenebilmektedir. Benzer olarak, iyice yerleşmiş objektif bir performans değerlendirmesine sahip olmadan, insan kaynakları uzmanlarından şirket satınalma ve birleşmelerinde performans yönetimi için mevcut sistemleri yenilemeleri istenebilmektedir. Dolayısıyla, asıl zorluğun 'öncelikler' konusunda karar verememek olduğunu söyleyebiliriz. Organizasyonel açıdan baktığımızda, öncelikler organizasyonların yenilenmesi, şirket satınalma-birleşmeleri ve takım çalışması vb. ile ilgili olan insan kaynakları konularıdır. Akademik açıdan baktığımızda, öncelik insan kaynakları fonksiyonları içinde etkili sistemler kurarak gelecekteki zorlukları karşılayabilecek sağlam bir temel oluşturmaktır.

Günümüzdeki ve gelecekteki beklentileri karşılayacak etkili insan kaynakları sistemleri kurabilmek için, aşağıdaki konuların ele alınması gereklidir.

1. 'Global' ve 'yerel' arasında denge

Kuzey Amerika merkezli insan kaynakları araştırmalarının kültürlerarası uygulanabilirliği oldukça tartışmalıdır. Günümüzdeki 'Batı' merkezli insan kaynakları eğilimlerinin 'yakalanması' için çaba sarfedilirken, unutulmaması gereken bir nokta var ki, Türkiye kültürel özelliklerinin yanısıra ekonomik, sosyal ve politik olarak da sanayileşmiş batı topluluklarından oldukça farklı bir yapıya sahiptir. Bu, dünyada ne olup bittiğini hiç takip etmeyelim, onlara dokunmayalım veya uygulamayalım demek değildir.

Bilinmesi gereken, belli bir insan kaynakları sisteminin başarılı bir şekilde uygulanması için 'adaptasyon' sürecine ihtiyaç vardır. Yani, sahip olduğumuz iş gücünü eğiterek veya organizasyonel kültürde değişiklikler yaparak onları yeni bir sisteme (örneğin 360 derece performans değerlendirme) hazırlamalıyız. Alternatif olarak, organizasyonun kültürel gerçeklerine uygun olarak sistemi kabul edebilir veya gerekli değişiklikleri yapabiliriz.

2. Bilim ve uygulama arasında denge

1997 yılında insan kaynakları alanındaki uygulayıcıların akademik araştırmalardan ortaya çıkan bilgiye olan tutumları konusunda yapılan araştırmaya göre, bilimsel temelli bilgiyi pratikte kullanmaya ve bilim adamları ile işbirliği yapmaya karşı olan direncin üç ana sebebi vardır: zaman sınırlaması, bütçe kısıtlaması ve organizasyonel büyüklük. Bu tür negatif tutumlar Türkiye'deki organizasyonlarda da benzer sebeplerden dolayı vardır. Akademisyenlerin önerileri "uygulamalara yön vermek açısından çok soyut" olarak algılanmaktadır. Ayrıca, problemlerin ve bunların çözümlerinin doğru bir şekilde tesbit edilmesi için gereken zamanın çok fazla 'maliyet' getireceği düşünülmektedir. Bunun yerine, organizasyonlar uygun olmayan donanımdaki danışmanların hizmetlerini tercih etmektedirler.

Mevcut gerçekler çok çarpıcı: resmi olmayan kayıtlara göre, insan kaynakları alanında araştırma yapan sadece 10 kadar akademisyen ve ilgili 5 yüksek lisans programı olmasına karşın, Türkiye'de 1000'den fazla danışmanlık firması mevcuttur. 1000 kadar danışmanlık firmasını besleyebilecek 'know-how'ın üretilmesi mümkün olabilir mi?
Açık bir şekilde, uygulamalarda bilimsel bilginin ötesinde başka şeyler baz alınmaktadır. Bu şekildeki uygulamalar sadece organizasyonlara zarar vermekle kalmayıp, aynı zamanda bu alana duyulan güvenin kaybedilmesine sebep olmaktadır.

3. Yasal ve etik konular

İnsan kaynakları uygulamalarını düzenleyici iş kanunları mevcuttur. Fakat, kanun zorlaması Türkiye'de sosyal hayatın her tarafında görülen en problemli konulardandır. Özürlü olanların iş gücüne katılmasının desteklenmesi veya işe alımda tanıdıkların kullanılması ne etik ne de yasal meselelerdendir. Diğer bazı konular vardır ki yasal olmakla birlikte etik olup olmadığı sorgulanabilir (örneğin kadınlara hamilelik nedeniyle verilen sürenin kısalığı). Bu tür problemlerin hükümet tarafından atanacak gruplarca ele alınması gereklidir. Ayrıca, bütün insan kaynakları uygulamalarının devlet veya özel firmalar tarafından denetlenip eşit iş fırsatı ve personel hakkındaki kararlarda önyargıların en aza indirilmesi sağlanmalıdır. Mevcut işe alım ve performans değerlendirme sistemleri daha çok değerlendiricinin subjektif değerlendirmesine dayalı olmaktadır. Bu tür önyargıların en aza indirilmesi için yeni sistemlerin geliştirilmesi gereklidir.

Sonuç olarak, Amerika'da olduğu gibi, İnsan Kaynakları Yönetimi uzmanlık ve sertifika gerektiren bir alan haline getirilmelidir. Türkiye'deki organizasyonlara bakıldığında, bu alanda eğitim almış ve uzmanlaşmış bir avuç insan vardır. Geri kalanı kendi kendine, deneme yanılma yoluyla öğrenmiş profesyonellerdir. Bizim, bu kaliteli olmayan profesyoneller yüzünden harcanan zaman ve kaynağı telafi etmemiz çok zordur.

Türkiye'de gelişen, güven ve heyecan veren bir alan olarak İnsan Kaynakları Yönetimi'ne olan ihtiyaç fazladır. Fakat, uygulamaları temellendirilmiş bilimsel bilgi ve yerel değerler üzerine oturtmak için önlemler almazsak, bu alan kendisine duyulan güveni, ilgiyi ve sahip olduğu kaynakları kaybetme tehlikesiyle karşı karşıyadır…

Zeynep Aycan'ın 'International Journal of Manpower' bilimsel dergisinde yayınlanmakta olan 'Human Resource Management in Turkey: Current Issues and Future Challenges' adlı makalesinden alınmıştır

İnsan Kaynakları Yönetimi ile Personel Yönetimi Arasındaki Farklar

İnsan Kaynaklarına yönelik stratejik yönetim tarzı ile klasik personel yönetimi arasında derin bir fark bulunmaktadır. Bunun en iyi açıklaması İnsan Kaynakları yöneticilerin şirketlerin yönetim takımlarında strateji belirleyen çekirdek kadroda yer almasıdır.

Klasik personel yönetimi ile Stratejik Yönetime dayalı İnsan Kaynakları yönetimi arasındaki temel fark, personel yönetimi yetkileri ve görevleri açısından şirketin yönetim alanlarında pasif bir rol üstlenmesidir. Diğer taraftan Stratejik İnsan Kaynakları yaklaşımı, şirket ile ilgili stratejik planlama, karar verme konularında bulunmakta ve çalışanları ilgilendiren tüm insan kaynakları fonksiyonlarını yönetiminden sorumlu görevlerini yerine getirmektedir. Yani pasif değil aksine aktif ve proaktif bir rol üstlenmektedir.

Bu yaklaşım İnsan Kaynakları yöneticisine daha çok sorumluluk üstlenmesine yol açmakta ve aynı zamanda kurumun tüm fonksiyonlarının işleyişi kararlarına ortak olmasını gerektirmektedir. İnsan Kaynakları departmanının üst düzey yöneticisi  aynı zamanda bu yaklaşım ile şirketin yönetim takımının değişmez bir oyuncusu görevini üstlenmektedir.

Aşağıda günümüz Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi ile Klasik Personel Yönetimi arasındaki farkları belirten bir tablo yer almaktadır:

İnsan Kaynakları Yönetimi ile Personel Yönetimi Arasındaki Farklar

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Yaklaşımı, şirketler içerisinde yer alan tüm müdürleri birer "İnsan Kaynakları Müdürü" olarak kabul etmektedir. İnsan Kaynakları konuları sadece İnsan Kaynakları bölümünün işi değil diğer bütün bölümlerin kendi takımlarında çalışanları daha etkili kılmak için rol almaları ve sorumluluk üstlenmeleri gereken bir konudur. Aynı zamanda, İnsan Kaynakları yöneticileri, kurmay pozisyonunda bulundukları için yapılan iş, bir yönüylede üretimi gerçekleştiren bölümlere bir destek hizmeti olarak kabul edilebilir. Dolayısıyla İnsan Kaynakları konusunda faaliyet gösteren kişiler, uzmanlık konuları hakkında üretimi gerçekleştiren kimselere danışmanlık vermektedirler.

Değişen dış etkenler, şirketler üzerinde özellikle çalışan kimseler üzerinde kalıcı etkiler yaratabildiği için bu etkileri çabuk algılayabilmek ve zarar verici sonuçlar doğurmasını engellemek, İnsan Kaynakları biriminin görevlerindendir.

Üretim alanındaki sorumlular ile destek birimleri sorumluları arasında birbirine bağlı bir anlayışın gelişmesi, şirketin genel etkinliğinin artmasına yardımcı olur. İnsan Kaynakları yöneticileri, diğer birimlerin kendi işlerinin anlaşılmasını ve önemini bilmesini isterler. Aynı zamanda diğer birimler de kendi departmanlarının, şirketin tüm işleyişi içerisindeki önemini bilmelerini beklerler. Öyleki çoğu zaman İnsan Kaynakları yöneticileri şirketlerinin ürünleri, finansal durumları ve pazarlama gibi şirketlerin stratejilerini belirleyen temel konular hakkında bilgisiz olmaktadırlar. İnsan Kaynakları yöneticileri, diğer departmanlarla sıcak ilişkiler kurmalı ve bu departmanlarda gelişen önemli olaylardan direk departman sorumlularından öğrenmelidir. Hatta yeri geldiğinde Genel Müdür’den bile önce öğrenmesi gereken konular olmalıdır. Örneğin grev konuları, ücret anlaşmazlıkları ya da topluca istifa gibi konular son derece önemli ve hassas konulardır, yerinde müdahale edilmediği sürece şirket üzerinde derin etkiler bırakabilir.

insan kaynakları nedir 1
insan kaynakları nedir 2
insan kaynakları nedir 3
insan kaynakları nedir 4