İNSAN KAYNAKLARI NEDİR 2

İnsan Kaynakları Yönetiminin Endüstriyel İlişkiler Açısından Önemi

      1970’li yılların ortasından itibaren içine girilen krize karşı aranan ve geliştirilen çözümler kapitalizmin doğası gereği karlılığa yönelik çözümler olacaktı. Bunun için ise üretmek kadar üretilen ürüne pazar bulmak, sonra da bulunan pazarda rekabet edebilmek gerekmekteydi. Bu ise düşük maliyet ve belli bir kaliteye ulaşmak anlamına gelmektedir. Bir başka ifadeyle üretmek kadar tüketmek de önemlidir. Bu nedenle,düşük maliyetin yanı sıra pazarda tutunabilmek için tüketicinin talebini karşılayabilmek, onu tatmin etmek de önemli olmaktadır. Kuşkusuz, bu durum, üretim sürecine işçilerin daha fazla ve daha yoğun katılımını gerektirmektedir. Bu ise işletme yönetiminde ifadesini “esenlik”, “etkinlik”, “insan kaynakları”, “toplam kalite”, “kalite çemberleri”, “toplam kalite yönetimi” gibi yaklaşımlarda bulmaktadır.

       1980’li ve 1990’lı yıllarda organizasyon ve yönetim teorisi alanında genel yönetim anlayışları ve Taylorizm felsefesi eleştirilirken organizasyonda yüksek performans için insan kaynaklarının geliştirilmesine ve eğitime daha fazla önem verilmesi üzerinde durulmaya başlandı. Yönetim alanındaki gelişmeler sonucunda postfordist  üretim sisteminin gereği olarak “toplam kalite yönetimi” adı verilen bir yönetim felsefesi oluşturulmaya çalışıldı. Organizasyonlarda kalitenin arttırılmasını amaçladığı belirtilen bir yönetim felsefesi olarak değerlendirilen toplam kalite yönetimi anlayışında müşterilerin istek ve beklentileri doğrultusunda ürün ve hizmetlerin kalitesinin yükseltilmesi ve verimliliğinin arttırılmasının hedeflendiği belirtilmektedir. Kalite yönetimi, organizasyonlarda kalite geliştirme, kalite planlama ve kalite kontrol çalışmalarının yapılması, kalite standartlarının oluşturulması, üst yönetimin kalite konusuna önem vermesi, tüm çalışanların kalite geliştirme çalışmalarına katılımının sağlanması olarak tanımlanmaktadır.

       Bu yeni yönetim felsefesinde, kalite ve verimliliğin artırılması için de çalışanların tatmini, motivasyon ve ödüllendirilmesi, performans değerlendirme ve ölçme yöntemlerinin kullanılması, organizasyondaki hataların ve yanlışların ortadan kaldırılması, ekip çalışmasına ağırlık verilmesi, başarılı organizasyonların tecrübelerinden yararlanılması, stratejik planlamanın yapılması ve  benzeri konuların incelendiği ifade edilmektedir.

       Bu türden gelişmelerin yaşandığı süreçte, insan kaynakları yönetiminin endüstri ilişkileri için önemli etkilere sahip olduğu ileri sürülmekte, bu yeni yaklaşımda geleneksel endüstri ilişkilerinin motivasyon, işçi alımı, eğitimi, rekabet ve kalite gibi uzak durduğu kavramları ön plana çıkardığı belirtilmektedir. Geleneksel endüstri ilişkilerinden  farklı olarak, insan kaynakları yönetiminde işçilerle yöneticiler arasında çıkar farklılığı olmadığı savunulmaktadır.

      Bir başka görüşe göre, geleneksel endüstri ilişkileri işçi ve işverenlerin taraf olarak katıldıkları bir sistemi ve toplu pazarlık düzenini öngörürken, yeni endüstri ilişkilerinde yönetim, sendikaları devreden çıkararak veya sendikaların önemini ikincil plana iterek çalışanlarla dolaysız ilişkiler kurmaktadır. Kalite çemberleri ve iç emek piyasalarının oluşturulması gibi yöntemlerle işgücünün daha verimli, daha katılımcı ve daha esnek bir şekilde üretim sürecine katkıda bulunmaları, söz konusu dolaysız ilişkilerin temel hedefidir.

      Son yıllarda yaşanmakta olan değişimin, giderek yoğunlaşan rekabetin de etkisiyle yönetimde yeni arayışları ve endüstri ilişkilerinde yapısal değişimleri gündeme getirdiği ileri sürülmektedir. Bu değişim;

      1-Endüstri ilişkileri kurumlarının rol ve etkinliklerindeki değişim,

      2-Kurumların öneminin azalması ile ters orantılı olarak bireyin öneminin artması,

      3-Geleneksel endüstri ilişkilerinde sistemin de yeniden yapılanma sürecine giriş olarak değerlendirilmektedir

     Bu gelişmelerin sosyal,ekonomik ve siyasal sistemlerin bir alt sistemi olan endüstri ilişkileri sistemini ve bu sistemin aktörlerini etkilememesi mümkün değildir. bu durum sendikaları yeni arayışlara itmekte,en azından daha fazla olumsuz yönde etkilenmemeye yönelik politikalar geliştirmelerine neden olmaktadır. 

    Standart dışı istihdam,alt işveren uygulamaları,işgücünün yapısındaki değişim,işverenlerin sendikal örgütlenmeye olumsuz yaklaşımları,sendikal örgütlenmeyi ve üye sayısını arttırmayı oldukça zorlaştırırken,bazı istisnalar dışında,genellikle üye kaybına yol açmaktadır. Ancak aynı gelişmelerin yaşandığı kimi ülkelerde sendikaların ciddi boyutta bir üye kaybı olmazken bazı ülkelerde ise önemli boyutta kayıplar yaşanmaktadır. Bu durum ülkelerin izledikleri ekonomi politikalarından yasal çerçeveye,sendikalara hakim olan ideolojiden  sendika karşıtı propaganda ve kampanyalara kadar birçok faktörün sonucu olmaktadır. Günümüzde sendikaların temel faaliyetlerinden biri olan toplu pazarlıklar ve düzeyinde de ciddi değişiklikler meydana gelmeye başlamıştır. Toplu pazarlıkların merkezilikten ademi merkeziliğe doğru kaydığı görülmektedir. İşyeri ve işletme düzeyinde toplu pazarlıklar ağırlık kazanmaya başlamaktadır. Toplu pazarlıkların düzeyinin yanı sıra içeriği de değişmektedir. Esnekleşme ihtiyacı toplu sözleşmelerde işçilerin haklarını düzenleyen hükümlerin yanında işletmenin rekabet gücünü arttırmayı amaçlayan hükümlere de yer verilmesine yol açmıştır. İşverenlerin sendikayı dışlayarak,işçilerle doğrudan iletişim kurması,karların ve verimliliğin artışına paralel olarak ücretlerin arttırılması,işçileri toplu pazarlık yerine bireysel sözleşme yapmaya itmektedir. (Kaynak;1996,33-37)

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM İLKELERİ

   İlkeler örgütte insan kaynağına ilişkin faaliyetlerin belirli bir bütünlük ve istikrar içinde yürütülmesine imkan verir. Örgütten örgüte farklılık göstermekle ve zamana göre değişmekle beraber,insan kaynağının yönetimi alanında bazı ortak ilkeler geliştirilmiştir. Bunların başlıcaları yeterlilik,kariyer,eşitlik,güvence ve yansızlık ilkeleridir.

Yeterlilik İlkesi

    Etkin ve verimli bir personel sisteminin kurulmasına olanak veren kural ve uygulamaların bütünüdür. Yeterlilik ilkesi yalnızca örgüte girişi değil, örgüte girdikten sonra, etkinliği sağlayıcı uygulamaları da içermektedir. Örgüte girişte ve örgütte yükselmede ırk, din, dil, medeni durum, cinsiyet, yaş, bedensel özür, siyasal eğilimler dikkate alınmadan yalnızca işin gerektirdiği bilgi, beceri, yetenek ve başarının dikkate alındığı bir sistem uygulanmalı, eşit işe eşit ücret ödenmelidir.

Kariyer İlkesi

   Pozisyon, görev veya kadro sistemi de denilen işe yönelik kariyer sisteminde, işe alınacak kişinin atanacağı görevin ya da kadronun gerektirdiği tüm nitelikleri hizmete girmeden önce kazanmış yani uzmanlaşmış olması öngörülür. Yapılacak iş önemli olduğu için işe girişte kişinin yaşı veya kıdemi değil, işle ilgili olarak geliştirdiği bilgi, beceri ve uzmanlık, ya da deneyim önem kazanır. Kişi görevin gerektirdiği nitelik ve yeteneklere sahip ise örgüte her zaman ve her düzeyden girebilir. Kişiye ödenecek ücret de işin güçlük ve sorumluluk derecesine göre belirlenir.

Eşitlik İlkesi

   Herkes insan kaynakları yönetimi tarafından sağlanan olanaklardan herhangi bir engel olmadan yararlanabilmelidir.

Fırsat Eşitliği

     Herkese aynı şansın tanınması demektir. Ancak yasalar önünde herkesin eşit kabul edildiği demokratik ülkelerde bile bunun mutlaka uygulanabildiği anlamına gelmez. Çoğu zaman bazı bireylerin karşısına biçimsel olmayan engeller çıkar. Örneğin birçok işte cinsiyet ayrımının yapılması gibi.

Yükselme Eşitliği

     Örgütlerde bazı gruplara alt seviyelerde işler verilirken üst düzey işlere yükselmeleri önlenmektedir. Örneğin aile şirketlerinde aileden olmayanların ne kadar yetenekli olurlarsa olsunlar aynı konumdaki(ama daha az yetenekli) bir aile bireyinin önüne geçmeleri oldukça zordur.

Paylaşma Eşitliği

     Örgütün eşitlik konusunda yasal hükümlerin uygulanmasını kolaylaştıracak politikalar izlemesidir. Örneğin bazı bankaların işe almadan önce adayları bir kursa tabi tutması ve adayların belli bir kazanımdan sonra yarıştırılmaları, öğrenme ve gelişme fırsatlarının paylaşımına bir örnektir.

Güvence İlkesi

      Güvence ilkesi kariyer ilkesi ile yakından ilişkilidir. Çünkü bir işte kariyer yapabilmek için o işte uzun süre kalabilme imkanının tanınması gerekir. İki tür güvenceden bahsedilebilir:İş güvencesi ve makam güvencesi.

     İş Güvencesi, bireyin haklı nedenler olmadan işten atılamaması ve makam güvencesi ise yükseldiği makamdaki görevini koruyabilmesidir. Tüm çalışma yaşamını örgüte adayan bir kimse, karşılığında hizmet güvencesi arar; ağır bir kusur işlemedikçe işten atılamayacağından emin olmak ister. Japon şirketlerinin çoğunda görülen yaşam boyu istihdam ilkesi, Batıda ve ülkemizde pek itibar görmemektedir. Bunun karşılığında iş güvencesinin yasalarla ve toplu sözleşmelerle sağlanmasına çalışılmaktadır. Makam güvencesi ise kamu ve özel sektörde de sağlanmamıştır.

Yansızlık İlkesi

    Yansızlık ilkesi, genelde siyasal amaçlı atamalardan korunmayı amaçlamaktadır. Yönetimin siyasal iktidarlara bağımlılığı özellikle kamu kesiminde sorunlar yaratmaktadır. Bu nedenle kamu kesiminde çalışanlara siyasi partiye üye olma, seçim kampanyalarına katılma, siyasi amaçlı gazete çıkarma, memurluk dolayısıyla elde edilen bilgileri siyasi amaçlarla sızdırma vb. alanlarda bazı yasak ve kısıtlamalar getirilmiştir. Burada amaç memurun yansızlığını sağlamaktır

     Yansızlık diğer yandan yönetimin astlara karşı tutumu olarak da ele alınmaktadır. Her tür örgütteki yönetimler çalışanların birer vatandaş olarak sahip oldukları siyasi düşünceler veya kullandıkları oy dolayısıyla taraf tutmamalıdırlar.(Yüksel;1997,21-27)

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN İŞLEV VE AMAÇLARI

 İnsan Kaynakları Yönetiminin İşlevleri:

1-  Çalışanlara eşit davranmanın sağlanması,

2-  İş analizleri ile çalışanlarda aranacak niteliklerin saptanması,

3-  İşletmenin personel ihtiyacının saptanması,

4-  Personel seçimi ve işe alınması,

5-  Çalışanların eğitimi ve geliştirilmesi,

6-  Örgütsel gelişim için programlar hazırlanması,

7-  Çalışanların performansını artırıcı sistemler oluşturulması,

8-  Kariyer planlamasında çalışanlara yardımcı olunması,

9-  Çalışanlar için söz konusu olabilecek tazminatlar bakımından bir

      sistem kurulması ve geliştirilmesi,   

10- İşletme ve sendika arasında hakemlik yapılması,

11- İşletme disiplin ve şikayet mekanizmalarının oluşturulması,

12- Çalışanların performansını etkileyebilecek bireysel sorunlarla ilgilenilmesi,

13- İşletmede işçi sağlığı ve iş güvenliği organizasyonunun oluşturulması,

14- İşletme içi iletişim sisteminin oluşturulması.

    İnsan kaynakları yönetiminin işlevlerindeki genişleme, yönetimin amaçlarını da etkilemiştir. Bugün insan kaynakları yönetimi verimliliği artırmayı, çalışma yaşamında kaliteyi yükseltmeyi, işletmenin işçileri ile ilişkileri bakımından yasalarla uyum sağlamasını ve bu yollarla rekabetsel avantajlar yakalamayı amaçlamaktadır. Öte yandan insan kaynakları yönetimi belki de günün koşullarından kaynaklanan sebeplerle bazı sosyal amaçlara da yönelmiş, örneğin kadın işgücünün artan önemi karşısında çocuk bakımı, hamilelik ve analık programları, işgücünün yaşlanmasından dolayı yaşlı işgücünden daha iyi yararlanmanın sağlanması gibi yeni amaçları da benimsemeye başlamıştır.

     İnsan kaynakları bu işlevleri esas olarak söz konusu amaçlara ulaşmak için birçok faaliyette bulunmaktadır. Bu faaliyetler arasında işletmenin iç ve dış çevresini tanımlamak ve bunların taleplerine yanıt vermek, işletmenin kadrolarını oluşturma, iş davranışlarını değerlendirmek, performanslarını ölçmek, çalışanların eğitimi ve geliştirilmesinden sorumluluk, etkin iş ilişkisinin kurulması ve geliştirilmesi için çaba harcamak, iş ortamının geliştirilmesi, özellikle çalışma yaşamının kalitesini artırma çalışmaları sayılabilir.(Aydın;?,1008-1009)

2.1.İNSAN KAYNAKLARININ PLANLANMASI

   İnsan kaynakları planlaması örgütün gelecekte ihtiyaç duyacağı  personelin nitelik ve nicelik açısından önceden belirlenmesi ve bu ihtiyacın nasıl ve ne derecede karşılanabileceğinin saptanması faaliyetlerinin tümüdür. İnsan kaynakları planlaması örgütün aşırı ya da eksik personelle çalışmasını önler, çevresel değişimlere örgütün uyum sağlayabilmesi için personelle ilgili faaliyetleri yönlendirir.

    Örgütler her geçen gün giderek daha karmaşık hale geldiğinden, karmaşıklıkla başa çıkabilecek uzman personele ihtiyaç duymaktadırlar. Bu amaçla uzmanlaşmış personel işe alınmakta ya da mevcut personelin mevcut bir maliyet karşılığında eğitilmesi yoluna gidilmektedir. Uzman personelin işlerini terk etmeleri durumunda yerlerinin doldurulması güçleşmektedir. Diğer taraftan iş görenlerin  haklarını koruyan yasalar ve toplu pazarlık, toplu sözleşme, sendikal haklar gibi konulardaki gelişmeler, ekonominin ya da işletmenin durgunluk veya gerileme dönemlerinde personelin işten çıkarılmasın zorlaştırmıştır. İşe alma ve işten çıkarma sorunları nedeniyle işletmelerin insan kaynağı ihtiyaçlarını en iyi şekilde planlamaları zorunlu olmuştur.

     İnsan kaynakları planlaması geleceğe ait bir çalışma olduğu için büyük ölçüde örgüt  içi ve dışı değişkenlere ilişkin tahminlere dayanmaktadır. Örgüt içi personel hareketleri(emekli olma, terfiler, işten ayrılmalar, yer değiştirmeler vb.), örgütün geleceğe ilişkin yatırım, büyüme, küçülme planları, ürün çeşitlendirmesi, insan kaynaklarının istihdamı ve geliştirilmesi için finansal kaynaklardan ayrılabilen pay gibi örgüt içi değişkenler, örgüte alınacak veya örgütten çıkarılacak personelin nitelik ve sayısı hakkında karar vermeyi etkilemektedir.

      Örgüt dışı değişkenler ise, örneğin emek piyasasındaki arz ve talep durumu, eğitim düzeyinde meydana gelen gelişmeler, teknolojik yenilikler, toplumda işe ilişkin tutum ve değerlerin değişmesi, genel ekonomik durum, rekabet koşullarındaki değişmeler gibi çeşitli makro ekonomik ve sosyo-kültürel değişkenler olabilmektedir. Tahminlerin iyi yapılabilmesi hem örgüt hem de toplum açısından  insan kaynağının optimal kullanımına imkan vereceği için örgütlerde insan kaynağı planlamasına önem verilmelidir.(Yüksel;1997,62)

insan kaynakları nedir 1
insan kaynakları nedir 2
insan kaynakları nedir 3
insan kaynakları nedir 4